中国OKR十大影响人物陈义佳哈尔斯股吧：台州银行OKR变革进行时

(上書數科首席OKR顧問,中國OKR10大影響人員陳義佳爲台州銀行高管賦能OKR)

經過20多天的調研、培訓、共創與輔導,21位中高管,18條線試點總行員工在從中國OKR管理10大影響人物陳義佳老師的團隊帶領下從學習OKR,共創OKR,對齊OKR,組建總行18大使團,經過三輪的輔導,從董事長,行長、副行長、部門總經理到總行試點部門員工自2024年6月1日起開始了OKR試點之旅。

2024年5月31日最後完成對臺州銀行黃軍民董事長的OKR輔導後,陳義佳離開了台州,去南昌,應上市公司恆大高新朱董事長的邀請,爲集團總部20多名高管講授OKR,在高鐵上,財聯社-鯨平臺記者徐嬌的邀請,對陳義佳進行了採訪,

陳義佳說對於一箇有三十年曆史,從一箇城市信用社發展成爲一箇全球排名371位城商行,台州銀行具有強大的執行力和“讓小企業得到一流的金融服務”的使命感,新任董事長黃軍民作爲一位資深銀行家,思考如何將台州銀行帶向新的高度,一方面請最頂級的戰略諮詢公司麥肯錫就公司戰略進行規劃,同時也邀請上書對他們進行爲期6個月的OKR諮詢與輔導,進行管理變革,是對我們充分的肯定和信任,能與世界一流公司比肩,也是上書的莫大動力。

大家都說陳義佳是帶有使命感在推行OKR,在過往一年,每一天他都在推廣OKR的路上,陳義佳說我深信OKR帶給企業的變化,能夠幫助最廣大的企業邁向成功,成就非凡,但同時他又指出:OKR不是萬能的。OKR的本質是激發員工內在動力並持續爲公司創造價值,推動組織指數增長,但是在OKR的使用過程中,最大的阻力不是能力,也不是資源,而是認知,尤其是一把手的認知和決心。”

陳義佳說:對抗熵增是所有企業都要面臨的挑戰,企業越大,越複雜,越容易混亂,只有激活員工內在動力,讓所有人都聚焦在公司最重要的OKR,並持續創造價值,纔可以讓組織更充滿活力。

有人說西方教育鼓勵創新,更加註重人的自驅力,激發人挑戰自我極限,完成那些看似不可能完成的事情。而大多數中國員工成長於應試教育的背景下,習慣於被動接受外力前進,以完成目標爲己任,甚至大部分人的目標就是把任務完成就很不錯了。陳義佳堅決反對這種觀點,高管要破除這種“限制性觀念”,中國員工是世界最好的員工,一旦激發,所展現的內驅力、創造力和執行力是世界絕無僅有的,OKR的工作機制和高管領導力能是絕大多數的員工從“要我做”轉向“我要做”,這一點是不容置疑的。

以下是採訪的內容

以下是財聯社-鯨平臺記者徐嬌與陳義佳的對話。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌:國內企業在施行OKR的過程中,出現諸多亂象,比如把OKR做成了KPI,在KR的設置上也出現了種種問題,您覺得出現這種現象的根源是什麼?

陳義佳:根源在於大家沒有理解OKR和KPI的區別。OKR(ObjectivesandKeyResults)目標與關鍵成果法,名在形,而意在人。其根本要義在於通過對於目標管理觀念、體系和工具的變革從而驅動公司組織、人才、領導力、評價和激勵體系的變革,充分釋放組織和團隊的靈活性、創造力和進取心,從而驅動組織指數級增長。OKR變革根本目標是實現人的轉變,讓員工既精於執行,又敢於創造,以創業者的主人翁心態去對待工作,創造價值。

OKR和KPI主要有三大核心區別,第一是OKR是使命驅動,每一箇OKR是源自於員工或者團隊內心真正渴望的方向和意義,是每一箇員工“我要幹”的,而KPI則是績效驅動,員工KPI完成好壞直接和績效工資和績效獎金掛鉤,它能帶來強執行力,但卻很容易扼殺員工的創造性。

第二區別OKR是價值導向,而KPI是結果導向,每一箇OKR都需要爲公司創造價值,而KPI的結果導向導致員工只關心結果,而不關心結果是否爲公司創造價值,從而導致爲了結果而結果;

第三區別是OKR是持續改善,而KPI是持續跟蹤,OKR並沒有給任何一箇組織和個人設限,而是通過快週期(三個月或者兩個月)持續的迭代不斷的改善,追求卓越,而KPI是持續跟蹤KPI,達到結果就好。

企業在引入OKR的過程中,沒有認識到OKR和KPI的這層本質,以爲OKR是包治百病的靈丹妙藥,其結果必然是在該用OKR的地方,錯誤地應用成了KPI。事實上,能否激發員工的內在動機與創造力,持續爲組織創造價值,進而提升組織能力,是組織架構、人才管理機制、績效、領導力、文化等多重因素共同作用的結果,如果僅僅憑一箇OKR工具就想達到這樣的目標,這就註定了OKR在實施的過程中容易誤入歧途。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌:目前在中國推行OKR的大多是互聯網企業和高科技企業,比如華爲、字節跳動等,OKR是否適用於所有企業?對於傳統類型的企業,如何實施OKR?

陳義佳:我一直認爲OKR是適用所有企業的。而且越來越多的傳統企業運用OKR取得了非凡的成績。OKR之道源自於彼得德魯克,總結起來就五句話:有目標比沒有目標更能驅動公司增長;有宏大目標比小目標更能驅動公司增長,共創的目標比領導定的目標更能驅動公司增長,持續跟蹤的目標比散養的目標更能驅動公司增長,我要乾的目標比要我乾的目標更能驅動公司增長。

只是相對而言,互聯網及高科技企業人才密度高,外部環境更不確定性,更強調創新制勝,更需要創造性,而這正是OKR能極大促進的點,所以在互聯網及高科技企業落地更加容易一些。

如今,幾乎所有傳統企業都在被數字科技重新定義,傳統企業如果不轉型,必將走向衰亡,必將被顛覆。所有能重複執行,有規律可循的工作,未來都將逐步被機器所取代。

當然,傳統企業在還沒有轉型成功前,仍會存在大量的偏執行型的工作,這個時候仍然需要KPI,可以OKR和KPI可以共存,我們在臺州銀行也是這麼設計運營的。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌:與其他互聯網企業相比,您在輔導客戶落地實施OKR的過程中是否也遭遇了一些障礙和挫折,如何在內部順利推行OKR?

陳義佳:OKR不只是一箇簡單的目標管理工作,它是一種思維,一箇體系,一種文化。OKR貴在堅持,根據經驗,至少需要開展半年以上,才能開始發揮作用,方能內化成企業的工作理念、方法和體系。

比如說,在臺州銀行推行OKR時,我們先選擇了總行部門總經理及以上中高管和18條線的同事先進行試點,黃董事長對於OKR的理解非常深入並且始終堅信OKR價值,並在試點部門選擇了18爲OKR大使,他們是OKR的佈道師,在持續不斷地影響管理者,從而讓內部不斷湧現優秀的OKR實踐,最終讓更多的管理者看見OKR的價值,從而願意實踐OKR,形成了一箇很好的良性循環。

整個台州銀行的落地分了三個階段:第一階段爲懂工具,通過實戰來讓所有參與試點的高管和團隊理解OKR工具,並且發現在推行過程中的問題;第二階段是建體系,真正的OKR包括創建OKR,執行OKR和覆盤OKR,通過建立OKR運營手冊將OKR落地經驗進行固化;第三階段是見成果,通過整合OKR與評價、激勵的解決方案,將OKR創造價值與價值評價,價值分配結合起來。

同時,也通過每兩個月的OKR回顧檢視、一對一績效面談與OKR氛圍檢視相結合,從而幫助OKR更好的在臺州銀行落地。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌:有人說,拋開績效管理的本質去談KPI或者OKR,都是僞命題。您怎麼看待績效管理的本質?您認爲成功實施OKR的要素有哪些?

陳義佳:激勵的本質,從無動機,到外在動機,到內在動機。績效管理的本質是要激發人內在的動力去達成目標,是需要站在時代來審視這個問題,KPI爲什麼自引進中國後幾乎所有國內領先企業都在用KPI,原因之一是在確定性的環境下,組織可以更好的預測未來的發展和識別組織的關鍵成功能力或要素,從而確定關鍵成功指標和目標值,但2024-09-24的中國和世界越來也不確定,以前可以看十年,看三年,看一年,現在能夠洞察3個月都非常不容易;二是績效激勵的有效性,薪酬對於X、Y世代員工激勵一直是有效的,但Z世代員工成爲職場主流,認可、自我實現、責任成爲他們動力來源時候,我們會發現激勵多元化,而且薪酬激勵越來越排在激勵後面。

第三就是數字化時代到來,市場越來越細分,在單一市場如果不能做到數一數二就很難在市場上取得成功,要求企業增長速度越來越快,快增長成爲時代的主旋律,創新創造成爲了時代的主流,而創新創造本質在人。

正是因爲這些原因,OKR才越來越受企業歡迎,因爲他是時代的,同時也是直接的,能夠帶來直接的經營成果。

成功實施OKR,需要3個條件:一是公司一把手和高管團隊對於OKR的正確的認知、決心和耐心;二是企業氛圍積極、向上,追求宏大目標;三是組建專門的運營團隊。如果這三個條件都滿足,企業開展OKR是可以的,如果企業人才隊伍自驅性好一些,那麼企業也能很快看到OKR帶來的價值。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌:如何設定OKR?能否舉個具體的例子進行說明?

陳義佳:大家設定OKR可以採用共創會的形式。採用me-we-us方式是個不錯的方式,一羣人在一起相互討論,能彼此激發,同時也能通過這種會議去實現OKR的上下左右對齊。

例如:一箇國有四大銀行的支行試圖突破自己千年老三的排名,再識別關鍵的成功要素後,它的OKR可以是這樣:

O:突破瓶頸,實現二季度全行第二

KR1:名單內企業開戶超過15戶;信心值70%

KR2:村民存款流失爲零;信心值50%

KR3:代發工資超過15戶(超過150人);信心值70%

KR4:普惠金融放款超過5000萬;信心值80%

財聯社-鯨平臺記者徐嬌:如何爲OKR評分?或者該不該評分?如何確保評分的客觀公正性?

陳義佳:OKR應當有評分機制,OKR的評分通常介於0-1之間,三色燈,綠燈是0.7以上,黃燈0.3-07;紅燈0.3以下,對於承諾型OKR,一般都要求1,對於願景型一般OKR得分在0.6-0.7之間較爲適宜。但OKR的評分不應直接和績效關聯,否則就會出現目標偏保守現象,回到KPI邏輯。

一般建議在團隊週會上一起回顧(review)OKR得分,這樣團隊其他同學可以對員工的OKR評分給出不同視角的反饋,以更好幫助員工做出客觀準確的判斷。

由於OKR的評分是用於持續改進而非用於績效考覈,因此評分的目的是爲了確定KR是否對組織和個人繼續很重要,哪些可以保留、哪些可以中止,哪些需要加強,哪些需要開始。

除了回顧OKR完成度外,組織還需要回顧一下努力度,管理人員從四個象限看看,完成好,低努力是不是目標定低了,下週期需要調高目標;完成差,高努力,就要看看困難度等,來判斷是否繼續;完成差,低努力,就需要激發員工內在動力,判斷該OKR是否是員工內心追求的。

財聯社-鯨平臺記者徐嬌:OKR是否與績效或者薪資掛鉤?OKR不與績效掛鉤,怎麼能保證OKR的有效推行呢?

陳義佳:直接的OKR是應當與績效考覈脫鉤的,不然就成了KPI了。OKR強調持續改進,通過團隊目標共創、過程中不斷的OKR回顧和覆盤,來驅動組織持續取得更大的成功。

未來組織的成功,依靠的組織先人一步對於外部環境以及業務底層邏輯的洞察,這需要組織形成一箇網絡,讓每一箇員工都能潛力迸發。

“一箇具有自驅力的員工和一箇被動的員工相比,效率可以有一箇數量級的差別。但是這種組織能力不是天生的,而是需要刻意培養和打造的。”

要想讓每一箇OKR都源自與員工內在動力,企業要在領導力發展、績效評價和激勵等方面進行整合來滿足企業快速增長的需要,否則,OKR就會退回KPI,一切都是以績效導向。

引入OKR,不僅僅是對組織現有績效管理體系的重構,更是員工思維和行爲方式的一次顛覆式變革。正如約翰·杜爾所說,“變革是一箇旅程,不是一次事件”,OKR無法替代戰略洞察力,強大的領導力或透明創新的文化。台州銀行這些都具備,相信通過這一次變革,未來10年,台州銀行將在全國樹立一流的金融服務標杆,同時也是中國金融管理創新的標杆!